اجازه ندهید تکنولوژی استخدام نیروی جدید را به هنر گمشده شرکت تبدیل کنددلیل آن در زیر بررسی می شود
در سال 2017، یک شرکت نرم افزاری مبتنی بر هوش مصنوعی ( AI ) با عنوان Textio به درآمد 20 میلیون دلاری دست یافته و پایگاه مشتریان خود را به 200 درصد افزایش داد، تمام این رشد، با استفاده از تغییر شکل در شیوه ای بود که شرکت ها به آن وسیله شرح مشاغل خود را می نوشتند. ارائه این نرم افزار، که برای تقویت تنوع و جامعیت با استفاده از زبان ایجاد شده توسط هوش مصنوعی و از نظر جنسیتی خنثی طراحی شده بود، بسیار هیجان انگیز بود. اما تا حد زیادی نیز رویداد متفاوتی بود.
در واقع، Textio یکی از چندین تکنولوژی های بر هم زننده ای می باشد که در سال های اخیر آینده استخدام را در دست گرفته اند.
نمی توان گفت که تمام این مداخلات نرم افزاری در فرایند استخدام خوب هستند، چرا که علی رغم قولی که ابر داده ها داده اند، هوش مصنوعی، یادگیری ماشینی و دیگر پیشرفت های تکنولوژیکی در نهایت در تشخیص این واقعیت که استخدام به وسیله اجرا بیشتر یک هنر است تا یک علم، شکست خورده اند.
هر فردی حتی یک کامپیوتر، قادر است تا رزومه یک کاندیدا را از نظر مهارت های ابتدایی مورد نیاز جهت بر عهده گرفتن یک شغل اسکن کند. اما آنچه که دشوار است، درک چگونگی تاثیر فرهنگ ناملموس یک شرکت بر استخدام، نگهداری و دیگر نکات کلیدی نیروی انسانی می باشد.
در این بخش، آنچه که من به عنوان یک استخدام کننده اجرایی یاد گرفته ام و به من در یافتن متناسب ترین کارمندان از لحاظ تناسب یک کاندیدا با فرهنگ سازمانی کمک کرده است را بیان می کنم.
باشگاه خود را انتخاب نکنید، مالک خود را انتخاب کنید.
به عنوان بخشی از کسب و کار استخدام اجرایی خود، به کاندیداها داشتن نقشی خوب در تیم های ورزشی را توصیه می کنم. در این حالت دوست دارم بگویم: باشگاه خود را انتخاب نکنید، مالک خود را انتخاب کنید.
منظور من این است که نام درخشان یک شرکت و یا شهرت آن، کمتر در توانایی شرکت به لحاظ ایجاد اعتماد و هم ترازی با ارزش های اصلی سهامداران مرکزی، مطرح است. این حالت در خصوص استخدام در صنایع مختلف و نه تنها در حوزه ورزش نیز قابل به کارگیری است ولی عموما نادیده گرفته می شود.
در تجربیات فردی من، شرکت ها معمولا ارتباط بین بیان فرهنگ مجزای خود و شناسایی کاندیداهایی که به صورتی یکپارچه با این فرهنگ ادغام خواهند شد را دست کم می گیرند.
اما ایجاد این ارتباط بسیار ضروری می باشد. این امر می تواند به معنای تفاوت استخدام فردی باشد که به کارگیری او کوتاه مدت، با هزینه بالا و مخرب می باشد، و در مقابل، یافتن یک عضو تیم که به صورت مثبتی با فرهنگ سازمانی تطابق یافته و سازمان را به موفقیت های بالاتری خواهد رساند.
در اینجا مهمترین مواردی که در ارزیابی تناسب فرد کاندیدا با فرهنگ سازمانی مطرح هستند، ارائه می گردند.
هزینه های فرهنگی عدم تطابق کاندیداها را درک کنید.
زمانیکه نیروهای اجرایی که به تازگی استخدام شده اند، در طول زمان نسبتا کوتاهی شرکت را ترک می کنند، دلیل این کار کمتر ممکن است فقدان مهارت های تکنیکی لازم برای شغل مورد نظر باشد. اغلب موارد، دلیل این کار، چالش با ارتباطاتی است که در داخل شرکت وجود دارد و یا فقدان قابلیت سازگاری که فرد با آن مواجه است.
این افراد تازه استخدام شده، تنها مواردی نیستند که از دست می روند. زمانیکه نیروی اجرایی تازه استخدام شده، به صورت ناگهانی شرکت را ترک می کنند، این حالت برای شرکت نتایجی را در بر خواهد داشت: ترک ناگهانی، می تواند روحیه کاکنان را مختل کند. جابجایی هایی که به جهت ضعف در تطابق فرهنگی اتفاق می افتند هزینه بالایی را برای شرکت در پی خواهند داشت: مطالعه ای که در سال 2017 توسط مرکز Executive Succession در دانشگاه کلمبیای جنوبی و در دانشکده Darle Moore School Of Business انجام شد، نشان داد که نرخ شکست در موقعیت های مربوط به مدیریت عالی بررسی شده، دامنه ای از 10 تا 50 درصد را به خود اختصاص داده است.
محققان علاوه بر این دریافتند که هزینه مستقیم افرادی که در ارتقای درونی شکست خورده اند، عموما بین 2 تا 5 میلیون دلار می باشد. هزینه شکست هایی که از بیرون به فرد تحمیل شده اند، رقم سرسام آور 20 میلیون دلار بوده است.
موردی که همواره وجود داشته و هنوز هم وجود دارد، هزینه های درونی می باشد که در کارکنان ایجاد می شود: حتی در شرکت هایی که رهبران ارشد در پی ارتقای فرهنگ سازمانی هستند، کارکنان همیشه از این امر که این حالت می تواند برتری محسوب شود، ناآگاه هستند.
درحالیکه 71 درصد از رهبران ارشد، در مطالعه جهانی انجام شده در سال 2018 توسط PWC ، بیان کرده اند که سازماندهی فعالانه فرهنگ شرکت یک اولویت مهم می باشد، تنها 48 درصد از کارکنان بر این باور بوده اند که فرهنگ سازمانی آن ها به صورت دقیقی از جانب رهبری ارشد تنظیم شده است.
نوع تقسیم بندی می تواند بر حفظ کارکنان تاثیرگذار باشد، چرا که می تواند کارکنانی را که احساس نوعی خلا در بین ادعاهای شرکت و نوع اعمال این ارزش ها می کنند را از شرکت براند.
این حالت به ویژه برای افراد نسل هزاره ( متولدین بین 198 و 1996 ) صدق می کند، چرا که این افراد فرهنگ سازمانی را بیش از افراد نسل های گذشته ارزش می دهند. مطالعه ای که در سال 2016 توسط Fidelity Investments انجام شده است، نشان داد که به ازای بهبود کیفیت زندگی شغلی ( رشد حرفه ای، کار هدفمند، تعادل کار و زندگی و فرهنگ سازمانی )، میزان پرداختی به این افراد می تواند به مقدار 7600 دلار کاهش یابد.
در این میان ورود نیروی کار متعلق به نسل Z نیز نزدیک است ( متولدین بین 1996 و 2012 ). شرکت ها باید بتوانند شیوه های استخدامی خود را برای جذب این نسل جدید کارکنان سازگار کنند، تا بتوانند این نسل را به متنوع ترین و ماهرترین کارکنانی تبدیل کنند که تا کنون وجود داشته است.
افراد همواره ترجیح می دهند تا برای شرکتی کار کنند که در آن فعالیت های روزانه با ارزش های شرکت تطابق داشته باشد، و نه برای شرکتی که همواره مطالبی را بیان می کند که به آن ها عمل نمی شود. از این لحاظ، نسل های متولد هزاره و Gen-Zers نماینده نیروی اجرایی بسیار مهمی هستند که رهبران شرکت نمی توانند آن ها را نادیده بگیرند.
استخدام کنندگان خوب نقش مهمی در ارتقای فرهنگ سازمانی بازی می کنند.
پیش از گردآوری لیست کوتاهی از کاندیداهای بالقوه، استخدام کنندگان باید آگاهی کاملی از ارزش های مورد نظر در استخدام مشتریان داشته باشند. بدون این دیدگاه، ممکن است این افراد ریسک پیشنهاد کاندیداهایی را قبول کنند که بر روی کاغذ بسیار مطلوب هستند اما در نهایت با شکست مواجه می شوند چرا که با عدم تطابق فرهنگی مواجه خواهند شد.
وجود ارزش های مرکزی صحیح، در شیوه ای که یک کسب وکار اداره شده و اقدامات خود را انجام داده و پیام های خود را در سطوح مختلف به مشتریان ارائه می دهد، ضروری می باشد. علاقه به کار گروهی، یکپارچگی و یا اعتبار یک فرد مناسب به نظر می رسد اما باز هم در ایجاد یک استراتژی کسب و کار محکم در بسیاری از سازمان ها با شکست مواجه می شود.
در عوض، ارزش های شرکت باید به اندازه ای خاص و روشن باشد که تمام امور از تصمیمات استخدامی گرفته تا چگونگی پاسخ دادن نماینده خدمات مشتریان به تلفن را در بر گیرد.
اغلب، استخدام کنندگان شرکت ها را تشویق می کنند تا ارزش های اصلی خود را تعریف نمایند. اگر شرکت شما در حال تعریف کردن ارزش های خود می باشد، نقش تطابق دادن نمونه هایی از چگونگی انجام کارهای روزمره شرکت با نقش هایی که در حال استخدام برای آن ها هستید را دست کم نگیرید.
علاوه بر این، این آمادگی را داشته باشید تا استخدام های موفقیت آمیزی را که تناسب فرهنگی مناسبی با شرکت شما داشته اند را بیان کنید و در عین حال شکست هایی که به جهت عدم تطابق فرهنگی ایجاد شده اند را نیز بیان کنید. این مکالمات به شما کمک خواهند کرد تا دیدگاهی را در مورد ارزش هایی که در تصمیم گیری راهنمای شما خواهند بود را به دست آورید. این مکالمات زمانی دیدگاه های عمیق تری را در اختیار شما قرار خواهند داد که شما به عنوان رهبر شرکت و فرد استخدام کننده، رو در رو با هم صحبت داشته باشید.
در سال های اخیر برخی از همکاران من و نیز خودم، سفری به ایتالیا داشتیم تا زمانی را با یکی از مشتریان جدید خود بگذرانیم. ما با مالک تیم ملاقات کرده و یک روز کامل را با مدیریت ارشد در داخل محیط سازمانی و بیرون از آن گذراندیم. این ملاقات ها به ما کمک کرد تا دریابیم که چگونه یک کسب و کار و شخصیت هایی که در پشت آن قرار دارند، اداره می شوند. تنها پس از این بود که ما توانستیم تحقیقات در مورد کاندیداهایی با قابلیت موفقیت در نقش مورد نظر را آغاز کنیم.
باز هم به عنوان یک رهبر شرکت، از استفاده از فرایند استخدامی به عنوان فرصتی برای تنظیم رسمی ارزش ها و فرهنگ خود غافل نشوید. به تجربه شخصی من، زمانیکه سوالی در مورد فرهنگ سازمانی مطرح می شود، ذی نفعان سریعا مزایای این تمرین را درخواهند یافت.
در واقع، تحقیقی که اخیرا توسط Gallup انجام شده است، بیان می کند که کسب و کاری با بالاترین مشارکت کارکنان، که با تعریف دقیق فرهنگ نیز هم بستگی دارد، احتمال موفقیت نزدیک به دو برابر کسب و کارهایی دارد که پایین ترین مشارکت را در بین نیروی کار خود داشته اند.
استخدام کنندگان خوب به دنبال ارزش های فرهنگی مشترک هستند نه تشابهات ظاهری
اغلب موارد، افراد در تشخیص تشابهات سطحی با ارزش های فرهنگی دچار مشکل می شوند. همانطور که استخدام سریع افرادی که تمام موارد مورد نظر را در رزومه خود داشته اند، آسان است، استخدام مکرر افراد از حرفه های مشابه و شبکه های فارغ التحصیلان بدون در نظر گرفتن استعدادهای دیگر آن ها نیز آسان می باشد.
سناریوی مشترک اغلب زمانی در استخدام ها روی می دهد که مصاحبه کنندگان، کاندیداهایی را ترجیح می دهند که صمیمی به نظر می رسند یا از نظر فردی با آن ها احساس راحتی می کنند. اگر به کارگیری این الگو تداوم داشته باشد، این شرکت در حالی به پایان کار خود خواهد رسید که که تیم رهبری ارشد، نه تنها فاقد تنوع لازم می باشد، بلکه در در ارائه دیدگاه های مخالف که لازمه نوآوری هستند نیز ناتوان خواهد بود.
برای پیشگیری از چنین پیامدی، استخدام کنندگان 3 یا 4 ارزش، ویژگی یا کیفیت غیر قابل مذاکره را شناسایی می کنند، که باید الزاما در فرد وجود داشته باشد تا اطمینان حاصل شود که یک کاندیدا با فرهنگ سازمانی تطابق دارد. با تمرکز بر شناسایی ارزش های یک کاندیدا یا برجسته نمودن انگیزه های او، استخدام کنندگان قادر به شناسایی کاندیداهایی خواهند بود که یک کسب و کار را به سمت رشد بیشتر حرکت می دهند.
زمانیکه استخدام کننده شروع به ایجاد لیستی از افراد بهتر کرده و یا معرفی هایی را انجام می دهند، او باید بر کاندیدایی تمرکز کند که تحقیقات دقیقی در مورد اهداف و چشم اندازهای رهبری ارشد شرکت، مالک و سرمایه گذاران آن انجام داده باشد.
زمانیکه من با کاندیدایی صحبت می کنم که این عوامل را در نظر گرفته است، درمی یابم که این فرد در مورد کار کردن با شرکت متقاضی جدی و مصمم است و احتمالا تناسب فرهنگی خوبی خواهد داشت.
در پایان، تکنولوژی جدید باید کار سازماندهی داده ها در مورد کاندیداها و نوشتن شرح شغلی جالب توجه را برای متخصصین نیروی انسانی آسان تر سازد، اما پیشرفته ترین دستگاه های هوش مصنوعی فاقد یک جز اساسی هستند: توانایی تطابق کاندیدا با فرهنگ سازمانی.
به همین دلیل است که زمانی که نوبت به استخدام موفقیت آمیز نیروی اجرایی می رسد، این تشخیص انسانی است که اکنون و همیشه بهترین هماهنگی را پیدا می کند.
ممکن است از این مطالب خوشتان بیاید