درخواست مشاوره رایگان

او به جهت ایده عالی خود در رقابت های We Work Global Pitch برنده یک میلیون دلار شد

| از 0 نظر

او به جهت ایده عالی خود در رقابت های We Work Global Pitch برنده یک میلیون دلار شد. در اینجا به چگونگی ارائه این ایده و استراتژی های برتر او اشاره می شود

او به جهت ایده عالی خود در رقابت های We Work Global Pitch برنده یک میلیون دلار شد

Chloe Alpert مدیر عامل Medinas Health   در این اپیزود با عنوان چگونگی روی دادن موفقیت، توصیه های خود را به اشتراک می گذارد.

در ماه ژانویه،  مدیر عامل شرکت Medinas Health  یعنی Chloe Alpert برنده یک میلیون دلار در فینال رقابت های We Work Creator Global Finals شد. ایده او چه بود؟ یک محیط بازار مبتنی بر داده که هدف آن کمک به سازمان های مراقبت از سلامت برای فروش مجدد و خرید مواد و تجهیزات پزشکی می باشد. ( طبق برخی آمارها، سیستم مراقبت از سلامت ایالات متحده سالانه 765 میلیارد دلار را اتلاف می کند ).

در این اپیزود با عنوان چگونگی روی دادن موفقیت، Alpert استراتژی خود در مورد یک استارت موفقیت آمیز، چگونگی به دست آوردن تیمی که نقاط قوت و ضعف شما را تکمیل کند و چگونگی مداخله در یک صنعت نسبتا سنتی را بیان می کند.

این برنامه در مورد "موفقیت چطور اتفاق میوفته؟" هست که برای درک بهتر ویژگی های اون، به گفتگو با مبتکران، نویسندگان، هنرمندان و دیگر شخصیت های بی نظیر خواهیم پرداخت.

ممنون از اینکه به  ما ملحق شدید و اکنون به این موضوع می پردازیم: موفقیت چطور اتفاق میوفته؟

 [1]H: سلام. هیدن فیلد؛ کمک ویراستار برنامه کارآفرین هستم و امروز با کلو الپرت[2]؛ مدیرعامل مرکز بهداشت و درمان مادینا صحبت میکنم. این مرکز، یک مرکز داده محوره با هدف کمک به سازمان های ارائه دهنده خدمات بهداشتی جهت فروش مجدد و خرید تجهیزات پزشکیه. در ماه ژانویه، برنده یک میلیون دلار جایزه Global Final از صاحب WeWork شد؛ که به صاحبان صنایع مختلف جایزه میده و وقتی که رقابت جهانی در Forbesدر سال 2017 انجام شد، شرکت کلو بین هزاران کارآفرین، جایزه ای به مبلغ 500 هزار دلار برنده شد. چند لحظه بعد با کلو صحبت می کنیم

[1]  صحبت های هیدن فیلد؛ مجری برنامه

[2]  Chloe Alpert

H: کلو؛ ممنون از اینکه دعوت مارو قبول کردی و بهت تبریک میگم.

[1]C: خیلی ممنونم

[1]  صحبت های کلو الپرت؛ مهمان برنامه

H: به دنبال این صحبت، میدونم که مادینا به بیمارستان ها و کلینیک ها کمک میکنه تا درآمد ناشی از تجهیزات استفاده نشده رو بازیابی کنن. چه چیزی باعث شد تا این شرکت رو تاسیس کنی؟ آیا این ایده یک کار شخصی بود؟

C: آره. داستانش برای ما خیلی طولانی بود تا این مشکل رو شناسایی کنیم و در واقع از سال 2015 شروع شد؛ وقتی که مادربزرگم مبتلا به سرطان تومور مغزی شد و 5 ماه بعد تشخیص، بطور غیر منتظره فوت کرد و منم در بیمارستان کنارش بودم و به معنای واقعی، از دست دادن یک نفر رو درک کردم. اما مفید بود به ویژه وقتی که می بینی این اتفاق به صورت حسابت ختم میشه و حدود یک سال بعد فهمیدم که بخش غیرانتفاعی که واقعاً هم در کل کشور به دنبال سود نبود، تجهیزات اهدایی پزشکی رو جمع آوری میکرد و به کشورهای جهان سوم میفرستاد. وقتی به حجم وسیع و معیارهای این کمک ها پی بردم، متوجه شدم که اعداد این کمک خیلی بزرگتر از تصور منه و ما به یک زنجیره تامین ختم میشیم و وقتی پیگیر انتهای این مراتب شدیم، فهمیدیم که این سیستم خیلی ناکارآمده یعنی بسیاری از این سازمان های غیرانتفاعی به خوبی انجام وظیفه میکردن و بسیاری دیگه هم ناکارآمد بودن و در طی این مسیر زیان میکردن. ما به رأس این زنجیره تامین در سطوح بیمارستانی و منبع این تجهیزات رفتیم که ناکارآمدی مهندسین پزشکی، مدیریت مواد، زنجیره تامین و مراکز درمان بطور باورنکردنی به چشم میخورد. گرایش های زیادی وجود داشتن که لایحه مراقبت مقرون به صرفه (ACA) تغییری ایجاد کرد که تعداد بیمارستان ها کمتر میشد و بازپرداخت کمتری داشتن. مدیرعاملان عملکردشون رو بررسی می کردن و میگفتن: اوه خدای من، کل تجهیزات من فقط 40% عملکرد هزینه های ساختاری من رو پوشش میده و نمیتونم این هزینه های مورد نیاز رو کاهش بدم اما میتونم تعداد کارمندان رو کمتر کنم. یعنی افرادی مسئولیت زنجیره تامین و مدیریت مواد در مراکز خدمات درمانی رو بر عهده دارن که بطور باورنکردنی با کمبود منابع و نیروی کار و قهرمانان گمنام در بستر مرکز درمانی مواجه هستن و در این نقطه بود که دیدیم بازار ثانویه ای برای لوازم و تجهیزات پزشکی وجود داشت و چیزی که در حال رخداد بود، یک معامله بسیار پیچیده بود. در اینجا مهندس پزشکی که به اندازه 10 نفر خدمت میکرد، نگران دستگاه های قدیمی MRI بود. او بیشتر بر تهیه یک دستگاه تازه متمرکز بود تا بتونه به بیمارستانش کمک کنه؛ رویه ها رو ادامه بده و بیماران رو درمان کنه. با وجود تمامی موارد زیان از قبیل یک دستگاه قدیمی MRI که در بازار ثانویه 200 هزار دلار ارزش داشت؛ یک کلینیک کوچک در نبراسکا یا کنتاکی که میتونست از دستگاه MRI تهیه شده از بازار ثانویه استفاده کنه و ممکن بود در منطقه موجود نباشه؛ مردم باید بین 6 تا 10 ساعت در راه باشن تا به این دستگاه برسن، متوجه شدیم که فرصت خوبی داریم تا از نرم افزار برای حل مشکل تدارکات استفاده کنیم و راهی پیدا کنیم تا تمام بیمارستان ها به هم متصل بشن و بازار ثانویه رو مشروعیت ببخشیم.

[1]  صحبت های هیدن فیلد؛ مجری برنامه

[1]  Chloe Alpert

[1]  صحبت های کلو الپرت؛ مهمان برنامه

H: قطعاً این کار باورنکردنیه. اگه درست گفته باشم، تو در این صنعت فعالیت نمیکردی، درسته؟ آیا پیشگام این صنعت بودی؟

C: نه. در واقع قبل از تاسیس این شرکت، زنجیره تامین جواهرسازی رو برای مدت 3 سال و نیم مدیریت می کردم. این شرکتی بود که در دوران دانشجویی کار در اون شروع کردم و تقریباً موفق نبودم. برای 3 سال به دنبال سود[1] بودیم که مارو کند کرد و اونجور که تعریف میشد، بازتاب نداشت. فرایند دلالی برای فروش یک سنگ قیمتی، شباهت زیادی به فرایند دلالی یک دستگاه MRI داشت و چیزی که خیلی مورد توجه بود، مهارت های مداخله بود. من و همکارم یک سال کامل برای حل این مشکل تحقیق کردیم. همکارم از یک مراکز درمان خانواده با من آشنا شد. او یک مهندس بود در یک خانواده دکتر و جراح زندگی میکرد و با هم از دسامبر 2016 تا اکتبر و نوامبر 2017 روزی 4 تا 5 ساعت کار میکردیم و داخل بیمارستان تماس های تبلیغاتی داشتم؛ قدم میزدیم؛ با دکترها صحبت می کردیم؛ با مدیران مواد مصاحبه می کردیم و با سازمان های خرید گروهی (GPO) صحبت می کردیم تا بفهمیم چه اتفاقی داره میوفته؛ این مشکل چیه؛ عملیات چطوره؛ بازیگران صحنه چه کسانی هستن و چرا این اتفاق میوفته. این برامون یک مشکل مبهم بود و فکر کنم یک سال طول کشید تا بطور مفهومی به کل امور واقف بشیم و من و گروهم باید از سطوح پایین مثل کتاب پزشکی بالینی و کتابچه های راهنمای نحوه تعمیر یک اهرم در دستگاه MRI شروع می کردیم تا به پیچیدگی موضوع پی ببریم و تمام بخش ها رو بدونیم. بنابراین یک سال و نیم قبل، من در مرکز درمانی نبودم و بطور ناگهانی واردش شدم.

[1]  ارائه شده توسط پاول گراهام: سودی که حداقل های یک موسس را تامین کند.

H: درسته. واقعاً باورنکردیه. میخواستم بپرسم که چطور وارد صنعتی شدی که کاملاً از کارت جدا بوده و چطور کار رو یاد گرفتی. چون خودت گفتی و ازت میخوام وقتی که یک کسب و کار رو شروع کردی، توصیه های بیشتری ارائه بدی و یک صداقت در حسابرسی و نقاط قدرت و ضعف داری و افراد مورد نیاز رو استخدام میکنی. من میدونم که مهندسین، متخصصان محصول، پزشکان متخصص، سرمایه گذار مرکز درمانی و همکارانی داری. بنابراین چطور نقاط قوت خودت رو محکم کردی و آیا توصیه ای به شنوندگانی داری که تصمیم گرفتن در این زمینه همکاری کنن؟

[1]  ارائه شده توسط پاول گراهام: سودی که حداقل های یک موسس را تامین کند.

C: بله. من شانس داشتن دو همکار اصلی خودم رو داشتم که در یک شرکت دیگه ای با من کار میکردن و یک جورایی شانس این رو داشتیم که از نحوه کار هم دیگه مطلع بشیم و یکی از چیزهایی که در دوران ابتدایی سیکل شرکت انجام دادیم، سرمایه گذاری در فرهنگ سازی و الگوبرداری بود. همچنین چیزی به اسم مهندسی الگوبرداری داریم که وقتی یک نرم افزار توسعه میدید، از اون استفاده میکنید و بعد از تاثیر معنوی اون، پیروزی خودتون رو جشن میگیرید، به چیزهایی که قابل تغییر نیستند پی میبرید و بعد عوامل مخرب رو شناسایی می کنید و بر تغییر چیزهایی که قابل تغییر هستن، برنامه ریزی میکنید. نکته جالب توجه اینه که ما فرهنگ رو بازنگری می کنیم. من و سه همکارم هر دو هفته یکبار جلسه ای تشکیل میدیم و یک الگو پیدا میکنیم، پیروزی خودمون رو جشن می گیریم، از چیزهایی که تغییرناپذیر هستن مطلع میشیم و بعد چیزهای بد رو دور می کنیم. بعد از این جلسه، امور به خوبی هدایت میشه. میپرسیم چرا این؛ چی میتونه تغییر بکنه؛ متوجه میشیم که این کار برای ما یک چهارچوب خوب در یک مکان امن داره و در یک مکان بدون سرزنش گفتگو می کنیم و هر دفعه یک چیز منفی رو در فهرست میاریم، به قانون عمل میکنیم و یک تغییر آزمایشی رو اجرا میکنیم؛ تغییری که بتونه اون مشکل رو حل کنه. همچنین متوجه میشیم که در فلان زمینه دانشی نداریم و باید افرادی رو استخدام کنیم که این خلاء رو پر کنن. بعد اینکه هر هفته این کار صورت گرفت، این پژوهش ها بعد یک سال به عملیات رسمی تبدیل میشه. باید در این الگو باهم صادق باشیم، کنار هم بشینیم و اختلافات ناگهانی سه همکار بر سر استدلال یک مشکل رو حل کنیم. چیزی که من یاد گرفتم اینه که در پایان هر روز شاید ایده خوبی داشته باشی اما این مردم هستن که شرکت رو میسازن و تغییر ایجاد میکنن. وقتی به کار نگاه میکنیم، میبینیم که فرهنگ خلق شده حاکم بر کار توسط مردم هدایت میشه و یک شغل باورنکردنی در کار ما، انتخاب مردمه و این چیزیه که در اولویت سازمان قرار میگیره و ما بر اون تمرکز میکنیم. همچنین موضوعاتی قبیل اینکه آیا شخص مورد نظر برای جذب میتونه سهمی از ارزش ها و معنویات رو داشته باشه و جزئی از گروه باشه و اینکه جذب 20 تا 50 نیروی اولیه که مسیر کل شرکت رو تعیین میکنن، اهمیت زیادی داره. با یک مدیر فرهنگی در زمینه برخی از افراد نهایی صحبت میکردیم که این اردو در ماه جولای در نیویورک بود. یکی از چیزهایی که بهمون گفت این بود که چه بخواید چه نخواید هر شرکت فرهنگ خاص خودش رو داره و فکر میکنم این موضوع به ما در استخدام نیروی کار و سرمایه گذاری کمک بزرگی کرد و همچنین ساختار الگوبرداری در کمک به شناسایی نقاط قوت و ضعف، استعداد و نحوه استخدام ابزار مهمیه. عامل مهم دیگه ای که خارج از موضوع الگوبرداری مطرح بود، استخدام یک مربی اجرایی در ابتدا بود. من خودم به مربی اجرایی باور شدیدی دارم چون در پایان روز وقتی شما فردی جوان برای تاسیس یک شرکت هستید حتی اگه میانسال و کهنسال باشید، هیچکس کامل نیست اما اگه هم باشید، این خیلی خوبه. من معتقدم که مربی بودن راهی برای تنظیم بهتر خودمونه و مربی ما با مدیری کار میکنه که اون مدیر برای موسسان کار میکنه. ما هر دو هفته یکبار با اونها صحبت می کنیم و بهمون یاد میدن که چطور یک گفتگوی موثر داشته باشید؟؛ چطور ارتباط موثر برقرار کنید؛ چطور به چشم انداز هر موضوع بنگریم. پس بجای صرف زمان برای جنگیدن با یک موضوع، زمان رو صرف حل یک مشکل کنیم و فکر کنم پاسخ سوالت رو داده باشم. این دو تاکتیک مفیدی بود که بهمون کمک کرد تا با خودمون صادق باشیم؛ چطور نقاط قدرت و ضعفمون رو کنترل کنیم؛ تغییر چیزهایی که میتونیم تغییر بدیم، مهارت هایی که نیاز داریم رو استخدام کنیم و همچنین مطمئن بشیم که به عنوان یک واحد و تیم داریم مشکلات رو حل میکنیم نه اینکه گرفتار درگیری های فردی بشیم.

H: آره. فکر کنم این کار برای بهره وری عالیه بخصوص این حقیقت که الگوبرداری علاوه بر اینکه عوامل بد شناسایی میشن، راه بالقوه ای برای تغییرش هم معرفی میکنه. در زمینه ارتباط، به خوبی تونستی ایده های کسب و کارت رو در مقایسه با هزاران کارآفرین دیگه توسعه بدی و برنده میلیون ها دلار بشی. چه نکات مفیدی برای کارآفرینانی که آماده توسعه شرکتشون برای اولین بار هستن داری؟ حالا خواه دوست یا فامیل باشن یا سرمایه گذار باشن.

C: خب من یک قالب خاصی داشتم که برای توسعه و استراتژی فروش سازمانی استفاده شد که 5 عامل ستاره دار بوده. اولین عامل، تغییر اساسی در دنیاست. یکی از چیزهایی که دوست دارم مردم درکش کنن اینه که این تغییر موجودیت چیه که به معنی وجود یک تغییر باشه؛ این اولین بخش توسعه کارم بود. عامل دوم اینه که برنده های بزرگ و بازنده های بزرگ وجود دارن؛ شما باید این مورد رو بخاطر وجود تغییرات ثابت کنید. بعضی چیزها اتفاق میوفته و مردمی که قادر به مقابله با این تغییر هستن، نتایج خوبی میگیرن و مردمی که از این تغییرات جا میمونن، نتایج بدی میگیرن. من به این نقطه، سرزمین موعود میگم. شما میگن که دنیا چطوره؟ ممنون از راه حلی که ارائه کردی. این قبیل حرف ها در رأس این تغییرات، نتایج مطلوبی نداره. این هم تصوری از آینده: تصور کنید که در دنیا هیچ مرکز درمانی نباشه. عوامل نهایی برای آفرینان ویژگی های هستن که سرزمین موعود رو میسازن. یعنی ویژگی های محصولات شما چیه؛ این مشکلات رو چطور حل میکنید؛ چطور این سرزمین موعود رو بسازین و آیا این تغییرات به مشکلات امروزی واکنش نشون میده؛ و آخرین عامل اینه که شما کننده کار هستید که درباره خودتون، شرکت، شرایط، کشش ها و غیره صحبت کنید و یکی از چیزهایی که برای کارآفرینان جویای توسعه شرکت سخته، اینه که هنوز نسبت به مشکلات و راه حل ها، کورکورانه و احساسی عمل میکنن. اونها فراموش میکنن که از مشکلات اقتصادی صحبت کنن و این عامل تغییر موجودیت کارهایی میشه که انجام دادن. اگه به بزرگترین شرکت های دنیا نگاه کنید، میبینید که اونها اساساً بخاطر دسته بندیشون بزرگ شدن. اونها یک صنعت ناکارآمد رو گرفتن و به موقع درک کردن که تغییرات در آینده چی هست؛ به چه صورته و آینده بهتر چطوره؛ این بینش من بود اما الان بینش اقتصاد دان ها رو میگم و این چیزی هست که مردم اون رو از دست میدن. این افراد در سطوح پایین اعداد و ارقام هستن و از کمک به مردم در بینش اقتصادی دریغ میکنن. گاهی اوقات فکر میکنم که قادر به موفقیت هستیم و میتونیم به مردم در درک این مشکل دردناک کمک کنیم. همچنین میتونیم تغییر موجودیت هارو در دنیا ببینیم. ما نظراتی قوی درباره شکل سرزمین موعود داریم و قادر هستم اعداد و ارقامی بزرگ برای موفقیت های پیشه رو تولید کنیم بخصوص زمانی که با یک سرمایه گذار صحبت می کنید یا در مرحله توسعه شرکت هستید، مردم بطور باورنکردنی به اندازه ای که شما دوست دارید همه چیز رو به اشتراک بزارید، توجه چندانی نمیکنن. اساساً شما باید به حضار یا سرمایه گذار ابزارهای برای ارائه شما به مردم بدید و هرچه این ارائه قوی تر باشه، توسعه شما بهتر میشه. پس با این روش با کمک سرمایه گذاران، فروش های سازمانی و تمام توسعه های رقابتی با تمرکز بر 5 عامل ستاره دار، کسب و کارمون رو توسعه میدیم و این رویه رو حفظ میکنیم و بر این موضوع تمرکز میکنیم که چطور میشه اطلاعاتی مفید و مورد نیاز به این فرد داد که من رو به مردم و مشتریان ارائه بده. این کار، نحوه ایجاد اون حلقه حیاتی و انتشار ایده هاست.

H: این نقشه خوبیه و من عوامل ستاره دار رو دوست دارم چون چیزهایی داره که در مخاطبتون این اعتماد رو ایجاد میکنه که ایده شما خوبه و همچنین توسعه دادن شرکت اعتماد به نفس زیادی میخواد که این یک عنصر کلیدی هست. بنابراین آیا کارهای تشریفاتی انجام دادین یا یک استراتژی رو در پیش گرفتید؟

C: خب بهتره به دنیای افراد خلاق برگردیم. ما P. Diddy، Kirsten Green، Ashton Kutcher و Gary B. رو داریم. ما در واقع چهار استعداد رو روی صحنه داشتیم و ردیف اول حضار، مدیرعاملی که برای خانوادش کار میکردیم اونجا بود. فکر میکنم که درک این صحنه و تصور اینکه کنار این افراد با استعداد در صنعت ایستاده باشی، آسونه و فکر میکنم که چه کاری انجام دادم، بیاد میارم که من یک شخص و یک انسان هستم و مرتکب اشتباه میشم. این چیزیه که بطور دائم در فکر منه و اگه حرفی بزنم که معنیش رو ندونم یا اینکه بهم بخندن یا از من خوششون نیاد، سعی میکنم با خودم مهربون باشم و خودم رو ببخشم و بیاد داشته باشم که من یک انسان هستم و مرتکب اشتباه میشم و تنها چیزی که میتونم کنترلش کنم، واکنش و اعمال منه. پس هر وقت وارد صحنه میشم و یک سوال بزرگ از من پرسیده میشه، بر این امر تمرکز میکنم که چطور میتونم اعمال خودم رو کنترل کنم و بهترین کاری که از دستم بر میاد رو در اون لحظه انجام بدم. این موقعیت، یک موقعیت اراده محوره و من کاملاً خوش شانس هستم که شانس صحبت در صحنه رو داشتم. در سال 2017، ما به صحنه رفتیم و آشتون کوچر در جایزه Forbes زیر 30 سال در رقابت تغییر دنیا حضور داشت و قبل از دریافت Global Final، به صحنه بهترین های منطقه ای برای دریافت جایزه رفتیم. اما در واقع چیزی که بهش فکر میکردم، مهربونی با خودم بود و اینکه اگه برنده نشدم، بعدش قراره چه کارهایی انجام بدم و فقط میتونم خودم رو کنترل کنم نه مردم رو. این یک رویکردی هست که باید پیش بگیرم چون اگه شما جز اقلیت و زن یا مردی باشید که سرمایه جذب میکنه، هرکسی به هر نحوی نت برداری میکنه که ممکنه بعضی از این نت برداری ها اصلاً درباره شما نباشه و مهم نیست درباره چی نت برداری میکنن. تنها کاری که تا پایان روز میشه انجام داد اینه که خودت رو کنترل کنی و فکر نکنم این مربوط به اعتماد به نفس باشه و این امر مهمه که متوجه و متفکر باشید و بیاد داشته باشید که هرکسی بر روی صحنه بهترین هارو برات آرزو میکنه. اونها از شما میخوان که چیزی رو که دنبال هستن ارائه کنید و هرکسی در اتاق و صحنه بهتون امیدواره. زیاد نباید درگیر این موضوع و چیزهای منفی بشیم چون مهم نیست چه اتفاقی میوفته.

H: پس بیاد داشتن این امر خیلی مهمه چون چند دفعه ای که روی صحنه بودی و کاری میکردی که در ارائه یک ایده آسیب پذیر بشی، باورت میشد که خودت علیه خودت شدی و باید خودت رو ثابت کنی. که این چنین نیست چون حضار از حرفات نت برداری میکنن؛ اونها موفقیت تو رو میخوان و شکست تو رو نمیخوان. فقط باید به خودت باور داشته باشی تا با این موقعیت رو به رو بشی.

C: کارآفرینی یک بازی "نه گفتن" محسوب میشه. وقتی دور اول سرمایه گذاری ریسک پذیرمون با 200 سرمایه گذار شروع شد، کلی از اون ها قبل از تکمیل فهرست سرمایه گذارانم، پاسخ منفی دادن و فکر میکنم این بستگی به خودمون داره چون کارآفرینی یک بازی "نه گفتن" محسوب میشه.

H: دقیقاً. خیلی از شنوندگان ما کارآفرینانی هستن که به دنبال محقق کردن ایده کسب و کارشون هستن. چطور خودت رو شایسته این جایزه میدونی؟ شاید فاصله با تصورت زیاد باشه.

C: یکی از قوانین اولیه کسب و کار اینه که جایی بری که پول اونجا باشه. در پایان روز، شخصاً کسب و کارشون رو به عنوان شروع بهشون معرفی میکنم. من به کسب و کار یا چیزی که به نوعی اقتصاد قوی محسوب میشه، نگاه میکنم که ممکنه در سال، چند میلیون دلار درآمد داشته باشه و لازم نیست که یک شرکت چند میلیارد دلاری داشته باشیم. سرمایه گذاری ریسک پذیر نوعی از مدل کسب و کاره که دارای ریسک مالی خیلی بالاست و بر بازگشت بی نظیر سرمایه تمرکز داره. اگه به دنبال یک استارتاپ هستید، استارتاپ بر افزایش حجم زیادی از سرمایه ریسک پذیر تمرکز داره تا به یک ارزش معینی برسه تا حرفی برای گفتن داشته باشیم. قانون بعدی اینه که باید به حجم بازار توجه کنیم. خیلی از مردم که کسب و کار خوبی دارن، سعی میکنن سرمایه ریسک پذیرشون رو افزایش بدن. اما بطور کلی، کل بازار قابل دسترس این کسب و کار خاص، 2 میلیارد دلاره و برای اینکه یک شرکت با درآمد میلیارد دلاری داشته باشید، باید نصف سهم بازار رو داشته باشید که این زحمت زیادی می طلبه و واقعاً سخته و همچنین شانس رسیدن به چنین چیزی خیلی کمه. اما اگه با یک بازار 500 میلیارد دلاری سروکار داشته باشید، شانس تبدیل به یک شرکت با درآمد یک میلیارد دلاری خیلی خیلی بیشتره میشه. به همین دلیل مردم (کارآفرینان) باید بشینن و فکر کنن که پول ها کجاست؛ حجم این بازار چقدره؛ شانس من در رسیدن به این طیف از رشد یک میلیارد دلاری چقدره و بر شیوه تامین مالی در یک جهت خاص تصمیم گیری کنید. یکی دیگه از چیزهایی که در کارآفرینی مهمه، اینه که یک عنصر خاصی از شانس وجود داره. من شانس رو به عنوان یک اتفاق استثنایی نمیدونم حتی اگه شما برنده یک بخت آزمایی (لاتاری) باشید. من شانس رو به عنوان یک آمادگی برای کسب منفعت از فرصت ها میبینیم. ما یک سال پژوهش قبل ورود به رقابت Forbes داشتیم؛ با یک سال پژوهش، برای داده های عملیاتی، آزمایش و رشد راه حلی پیدا کردیم. بنابراین دونستن اینکه قراره به نتیجه برسی یکم سخته و تنها راه اینه که امتحانش کنیم و مطمئن بشیم که اقتصاد واحد ما حفظ میشه. اما یک چیزی هست که میخوام به کارآفرینان در موردش هشدار بدم و اون اینه که اگه قراره یک سری معجزه برای کسب و کارتون اتفاق بیوفته تا اون کسب و کار سودآور باشه، مطمئناً یک مشکلی در کسب و کارتون وجود داره. شما باید در شروع یک اقتصاد واحد داشته باشید که بهتون نشون بده چطور در کسب و کار خودکفا بشید؛ چطور رشد کنید؛ چطور درآمد یک میلیون دلاری داشته باشید؛ چطور درآمد 10 میلیون، 50 میلیون و 100 میلیون دلاری داشته باشید و این مقیاس رو چطور عملی کنیم که این به 5 عامل ستاره دار برمیگرده که میگه: خیلی خب، چه چیزی در دنیا تغییر کرده که این ادعا رو به حقیقت تبدیل کنه؛ چرا مردم به این تغییر نیاز دارن؛ محصول شما برای حل یک مشکل بزرگ چیکار میکنه و چه اعداد و ارقامی رو به دنبال داره؛ کسب و کار شما چطور درآمدزا باشه؛ آیا فرصت بزرگی در بازار برای شما هست و آیا کار شما به سرانجام رسیده یا نه.

H: عالیه. فکر کنم برنامه ریزی برای سودآوری، یک عنصر کلیدی باشه. همچنین میدونم کلی از نیروهای کار به دنبال بازسازی صنایع سنتی هستن مثل بیمه، محیط کار اجاره ای، انبار اجاره ای و خیلی چیزهای دیگه اما همیشه صنایع سنتی وجود دارن که ایجاد تغییر در اونها سخته. پس صنعت مراقبت های پزشکی هم مستثنا نیست مثلاً خیلی از سوابق در کاغذ ثبت شده که از دهه ها قبل مرسوم بوده چون فناوری به معنای امروزی کاربرد نداشته. پس چه توصیه ای دارید برای اونهایی که در صنایع سنتی فعالیت دارن چون تغییر میتونه براشون سخت باشه.

C: فکر کنم اولین کاری باید انجام بدید اینه که به روش قدیمی شروع کنید. باید خودتون واردش بشید و ببینید که چرا از این شیوه استفاده شده؛ چه پیچیدگی هایی باید بطور دستی برطرف بشه و چرا. یک کسب و کار خوب یکی از این 3 مشکل رو حل میکنه: زمان، پول و درد. در واقع شما دارید زمان و پول مردم رو پس انداز و دردشون رو کم میکنید. واسه همین شروع ما به عنوان مادینا و پژوهش در این زمینه، به روش سنتی انجام میشد. ما بطور عینی با بیمارستان ها تماس میگرفتیم، پیامک و دورنگار (فکس) ارسال میکردیم و با کاغذ کارها رو به روش دستی انجام میدادیم. به این خاطر میدونیم که چرا این روش نیاز بوده و این خیلی برامون مفید بود چون از یک صنعت متفاوت وارد این صنعت شدیم. ما یک چشم انداز کلی متفاوت از نحوه انجام فرایندها و تاثیر فناوری بر تقویت، دگرگونی و تعریف مجدد فرایندها داشتیم و به دنبال این بودیم که چطور در زمان و پول صرفه جویی کنیم و چطور درد هارو کمتر کنیم؛ نه فقط همدردی با کاربرانی که در یک سطح قرار دارن که این خودش فراتر از پژوهشه. عامل مهم بعدی اینه که چه تغییرات اساسی در دنیای مراقبت های پزشکی درحال رخداد بود. نکته جالب توجه برای ما این بود که مادینا در 5 یا 10 سال پیش جواب نمیداد و به همین دلیل 2 تغییر بزرگ در مراقبت های پزشکی میبینیم. یکیش لایحه مراقبت مقرون به صرفه هست. بدین معنی که بیمارستان ها کمتر از همیشه درآمد خواهند داشت پس هر سنت که بیمارستان ها نیاز داشته باشن میتونن دریافت کنن. یک بیمارستان متوسط در ایالات متحده میتونه 2.7% سود عملیاتی داشته باشه. پس یک چک 100 هزار دلاری معادل 3 میلیون دلار در کسب و کار محسوب میشه. مورد دوم اینه که یک تغییر شگفت انگیزی در مراقبت های پزشکی درحال رخداده و چیزی که در کسب و کار رخداده اینه که تمام شرکت های بزرگ هرکدوم خدمات فناوری اطلاعات و اتاق های سرور خودشون رو دارن و شبکه ابری[1] براشون معرفی میشه. اکنون تمام شرکت ها از جانب خدمات IT و سرورهاشون به نرم افزارهای ابر محور تغییر کردن. تغییر بعدی از جانب برنامه های ابر محور، داده های غیرمتمرکزه. چیزی که در مراقبت های پزشکی مورد توجهه اینه که ما هنوز از مرحله خدمات IT خارج هستیم. بیمارستان ها هنوز اتاق های سروری دارن که باید حفظ بشه و این امر مهمه که بیمارستان ها درحال روی آوردن به خدمات IT و برنامه های ابر محور هستن. و چون یک چرخه دگرگونی در مراقبت های بهداشتی در حال رخداده، برای ما خوبه که یک برنامه شرکتی ابر محور بفروشیم تا در چرخه نوآوری سهمی داشته باشیم و به جنبه های شانس و زمان بندی امور کمک کنیم. پس علاوه بر درک شیوه های قدیمی باید تغییرات و آینده رو هم درک کنیم و از اونجایی که بدهی ما بر پایه تجربه و تخصصه، تاثیر این چرخه نوآوری بر صنایع دیگه چطوره؛ چطور میتونن بر مراقبت های پزشکی تاثیر داشته باشن و زمان و فرایند رو تنظیم کنن. پس فکر کنم به این دلایل در مادینا موفق بودیم و با استقبال قوی مشتریان رو به رو شدیم. پس امور دیگه ای هست که هنوز داریم به روش قدیمی انجامش میدیم که بهش اون به عنوان یک فرصت نگاه میکنم. وقتی این موضوع رو در مورد صورت حساب ها بررسی میکنیم، باید بگم که ما هنوز خیلی از صورت حساب ها رو به صورت دستی صادر میکنیم چون بیمارستان ها سیستم صدور صورت حساب خودکار ندارن و من فکر میکنم این یک فرصت خوبی برای دیدن نحوه ایجاد تغییرات بیشتر در آینده هست. در حال حاضر تمرکز ما بر ارزش بازار مادیناست.

[1]  متشکل از شبکه های وسیع که به کاربران، خدمات نرم افزاری مانند ذخیره سازی آنلاین ارائه میدهد.

H: فوق العادست. ازت ممنونم کلو. اطلاعاتت خیلی مفید بود و از نکاتی که ارائه دادی لذت بردم. این نکات به شنوندگان ما کمک میکنه و برای هر امری مفیده؛ مثلاً خودت رو در یک شغل استوار کنی یا شرکتت رو برای جذب سرمایه گذاران توسعه بدی. بنابراین از حضورتون ممنونم و از صحبت با شما لذت بردم.

C: بسیار خب. خیلی متشکرم

H: اینهم از داستان امروز؛ امیدوارم که لذت برده باشید

این بود اثرات جزیره کارآفرینی ممنون

ممکن است از این مطالب خوشتان بیاید



نظر خود را بنویسید

ارسال نظر