درخواست مشاوره رایگان

شتاب‌دهنده مجازی جدید

| از 0 نظر

نوشته تای دانکو

 

محیط کسب‌وکار اولیه در ۱۰ سال گذشته به میزان زیادی تغییر کرده است. شروع یک سرمایه‌گذاری و دسترسی به سرمایه اولیه می‌شود از این آسان‌تر نبوده است؛ و مسلماً ً در دنیای پرجمعیت استارتاپ‌های امروز جداکردن قله مراحل مختلف نیز سخت‌تر شده است؛ حال ممکن است این قله، قله سرمایه‌گذاری خطرپذیر باشد و یا قله‌ای که نیاز به شتاب‌دهنده را نشان می‌دهد. صندوق‌های سرمایه اولیه تنها حدود ده سال است که به وجود آمده‌اند اما تعداد آن‌ها اکنون حدود ۳۰۰ عدد است. همچنین شتاب‌دهنده‌ها که در یک دهه گذشته از یک تعداد انگشت‌شمار به بیش از ۱۰۰۰ شتاب‌دهنده افزایش‌یافته است. افزایش این ارقام حیرت‌انگیز است اما بااین‌وجود یک محیط به شدت متغیر و حیرت‌آور برای کارآفرینان، سرمایه‌گذاران و مشتریان ایجاد شده است. چگونه هر برنامه می‌تواند ارزش واقعی ایجاد کند؟ همان‌طور که ما از شگفت‌انگیزان یاد گرفتیم، " وقتی همه قهرمان هستند، هیچ‌کس باقی نخواهد ماند ."

اگرچه من هیچ محدوده زمانی برای حباب‌ها پیش‌بینی نمی‌کنم (اگرچه به نظر می‌رسد بهتر است در آینده‌ای نه‌چندان دور، با حباب‌های بزرگی در این حوزه مواجهیم) ، اما در زمان کنونی ادغام عمده‌ای در شتاب‌دهنده‌ها و سرمایه‌گذاران اولیه اجتناب‌ناپذیر است و باتوجه‌به نظریه داروین که برای بقا در درازمدت بیان شده است، این ادغام منطقی است. این اولین مقاله از مجموعه مقالاتی است که "مجموعه سرمایه‌گذاری" را به سه مؤلفه اصلی آن - دانش، ارتباطات و پول (سرمایه) - کاهش می‌دهد تا درباره تغییر جهان استارتاپ بحث کند. در اولین مقاله ما نگاهی به شتاب‌دهنده‌ها خواهیم انداخت، و پیش‌بینی می‌کنیم که چگونه شتاب‌دهنده‌های موفق برای ارائه یک محصول برتر درحالی‌که مقیاس نیاز بازار به محصول را به‌صورت موفقیت‌آمیز را از طریق استفاده از نرم‌افزار محاسبه می‌کنند، تکامل می‌یابند. این مقاله با یک مثال فرضی از یک شتاب‌دهنده جدید مبتنی بر افراد و نهادهای واقعی به پایان می‌رسد. مقاله دوم، تجمیع دانش استارتاپ‌ها را در یک چارچوب عمومی مانند ویکی‌پدیا بررسی می‌کند و همچنین مقاله سوم به مدیریت شبکه‌های سرمایه‌گذاران و مربیان می‌پردازد. ما با مرور مجدد در اقتصاد و سازوکارهای سرمایه اولیه، از جمله پیش‌بینی‌های خاص‌تر در این زمینه، در مورد شکوفایی سرمایه‌گذار / شتاب‌دهنده‌های ترکیبی (مانند ام. آی. تی موتورز ) نتیجه خواهیم گرفت.

سرمایه‌های بذری (اولیه) امروزی

پیش‌بینی معروف مارک آندرسن این بود که این نرم‌افزارها دنیا را خواهند خورد. اما بااین‌وجود، استثنائات بسیار کمی وجود دارد، مانند آنجل لیست ، دنیای سرمایه‌گذاران خطرپذیر در 30 سال گذشته تغییرات نسبتاً اندکی داشته است. همین امر در مورد شتاب‌دهنده‌ها نیز صدق می‌کند - ما تعداد کمی شتاب‌دهنده را می‌بینیم که از مدل اصلی ترکیبی ایگرگ با قدمت 11 ساله فاصله گرفته‌اند: تقریباً همه در همان برنامه 3-4 ماهه قفل شده‌اند که به تیم‌ها سرمایه‌گذاری‌های ناچیزی (سهام‌هایی با 5 تا 10 درصد سود) ارائه می‌دهد که این مدل همان 101 اصول اولیه استارتاپ‌ها را پوشش می‌دهد، همان وعده‌های قدیمی را می‌دهند، خودشان را به مکان فیزیکی خاصی محدود می‌کنند و دسته‌ای از شرکت‌ها را به طور هم‌زمان پردازش می‌کنند. تقریباً همه به‌نوعی "روز آزمایشی" (که به طرز عجیبی به‌ندرت یک نسخة آزمایشی واقعی را نشان می‌دهد) برگزار می‌کنند تا بیشترین سرمایه‌گذاران ممکن را جذب کنند. اگر که بخواهم منظورم با کنایه بیان کنم – ساختارشکنی و نوآوری در 10 سال گذشته کجاست درحالی‌که تعداد شتاب‌دهنده‌ها بیش از دومرتبه افزایش پیدا کرده است؟!

بااین‌وجود، بهترین شتاب‌دهنده‌ها در حال حاضر تغییرات قابل‌توجهی را شروع کرده‌اند و یک مدل جدید و بهتر در حال ظهور است. نسل بعدی شتاب‌دهنده‌ها عمدتاً یا کاملاً مجازی خواهند بود. برنامه‌های برتر در حال حاضر عمدتاً شامل برنامه‌های آنلاین هستند. تک استار اولین کلاس شتاب‌دهنده مجازی خود را با نام "تک استار در همه‌جا" در دست اجرا دارد. طی چند هفته، کمپانی ترکیبی Y نیز، برخی از سخنرانی‌ها و مطالب خود را از طریق "مووک، مدرسه استارتاپ‌ها" برگزار می‌کند. در حال حاضر روزهای آزمایشی مجازی، به‌ویژه روز آزمایشی استار ایکس، در زمینه جمع‌آوری کمک‌های مالی و سرمایه اولیه نقش مهمی دارند و برنامه‌های آموزش آنلاینشان را ایجاد کرده‌اند. برای اوج گرفتن در این روند مجازی شدن، کافی است شبکه‌سازی‌ها با فرایندهای مجازی ادغام شوند تا اجزای فعلی بستر لازم را برای ایجاد شتاب‌دهنده مجازی جدید فراهم کنند.

به‌استثنای موارد نادر، شتاب‌دهنده‌های برتر به‌اندازه یک مدل کسب‌وکار سودآور هستند که این شتاب‌دهنده‌ها با گسترش عدالت در میان استارتاپ‌های آینده‌دار می‌توانند در تبدیل آنان به کمپانی‌های امیدوارکننده مؤثر واقع شوند. مانند همه مدل‌های کسب‌وکار موفق، این شتاب‌دهنده‌ها می‌خواهند سودآوری را مقیاس‌بندی کنند. به‌منظور افزایش تعداد شرکت‌های شرکت‌کننده در شتاب‌دهنده‌ها ضمن بالا نگه‌داشتن کیفیت محصول، مجازی شدن امری اجتناب‌ناپذیر است. درحالی‌که همیشه مکانی برای برنامه‌های کوچک، با کیفیت بالا و سبک صنعتگری وجود دارد (به‌عنوان‌مثال، آنجل پد) ، معروف‌ترین شتاب‌دهنده‌ها در حال افزایش همکاری با استارتاپ‌ها هستند و سالانه از 150 تا 250 استارتاپ به بلوغ می‌رسند. مقیاسی مانند این نیاز به یک سیستم مقیاس‌بندی شده واقعی مانند "پلاگ اند پلی" ، با تحویل مداوم دانش، دسترسی به شبکه‌ها و سرمایه که قابلیت پاسخگویی در هر شرایطی را داشته باشد. چنین سیستمی به‌صورت انبوه، داده‌محور و دارای نرم‌افزار است و وقتی‌که راجع به این سیستم صحبت می‌کنیم، قانون اندرسون سرانجام وارد زمین استارتاپ‌ها می‌شود: فقط در این صورت است که نرم‌افزار می‌تواند شتاب‌دهنده‌ها را به لیست مؤسسات خورده شده خود اضافه کند.

انباشته سرمایه‌گذاری: سرمایه، شبکه‌ها و داده‌ها

مالکوم گلدول در کتاب نقطه اوج عناصر لازم برای فراتر رفتن از ایده‌ها و کشش متوسط تا موفقیت‌های قریب به‌اتفاق را بیان می‌کند. او معتقد است یک تیم موفق به چند ستاره بزرگ نیاز دارد که می‌توان آنها را به‌عنوان فروشنده، رابط و برگ برنده معرفی کرد. به همین ترتیب، ما می‌توانیم هر نوع سرمایه‌گذاری (اعم از استارتاپ، شتاب‌دهنده یا نهاد سرمایه‌گذاری) بررسی کنیم تا ببینیم که چه میزان توانایی در مطابقت با سه اصل گلادول یعنی پول، شبکه و دانش دارند، هرچه قدر مطابقت این سرمایه‌گذاری‌ها بیشتر باشد بالطبع ارزش آن نیز بیشتر است. همه ما در مورد "پول گنگ" شنیده‌ایم - وقتی پول چیز دیگری برای تیم نمی‌آورد؛ بنابراین، شتاب‌دهنده‌ها چگونه می‌توانند هر سه مورد را جمع کنند؟ بعلاوه، چگونه آنها می‌توانند این کار را به‌صورت سفارشی و متناسب با نیازهای استارتاپ‌های خود انجام دهند؟

در حال حاضر، حالت پیش‌فرض و معمول مانند روش سنتی در دبیرستان‌ها است - همه شرکت‌ها بر روی یک موضوع یا محصول را به طور هم‌زمان کار می‌کنند، به طور هم‌زمان دستاوردشان را در معرض دید مربیان و سرمایه‌گذاران قرار می‌دهند و حتی به طور هم‌زمان در حال جمع‌آوری سرمایه هستند. اگرچه این روش، برای افرادی که برنامه را اجرا می‌کنند ساده‌ترین راه است، اما لزوماً (یا حتی احتمالاً) بهترین راه برای شرکت‌ها نیست. چه می‌شود اگر ما بتوانیم تمام تلاشمان را بکنیم و از همه ظرفیت‌ها بهره ببریم، و کسانی که از این روش سنتی استفاده می‌کنند این روش را کنار بگذارند، و به همه استارتاپ‌ها این شانس داده شود تا در روز آزمایشی به‌دوراز هر ترس و محدودیت زمانی، محصول خودشان را معرفی کنند؟ درحالی‌که مواد لازم، پول، شبکه و دانش ثابت هستند، اما دستورالعمل‌ها باید بر اساس شرکت‌ها متفاوت باشند. آیا مثلاً یک برنامه 3 ماهه محدود برای یک شرکت تجهیزات پزشکی که ممکن است سال‌ها به آزمایش‌ها و تأییدیه‌های اف. دی. ای نیاز داشته باشد، مناسب است؟ اما اگر روند کار متفاوت باشد، چگونه یک شتاب‌دهنده می‌تواند راه‌حل‌های مختلفی را اجرا کند؟ پاسخ در طراحی داده، نرم‌افزار و برنامه نهفته است.

راه‌حل: رویکرد وظیفه‌ای (عملکردی)

در مقاله‌ای با عنوان "درک فراوانی: اتفاق بزرگ بعدی" ، الکس دانکو استدلال می‌کند که اتفاق بزرگ بعدی شرکت‌هایی هستند که خدمات می‌فروشند، نه اشیا. حمل‌ونقل می‌خواهید؟ یک مورد کم‌مصرف (اتومبیل) خریداری نکنید، بلکه عملکرد مقرون‌به‌صرفه‌تری (رسیدن به جایی از طریق اوبر) است. قدرت محاسباتی می‌خواهید؟ محیط سرور خود را ایجاد نکنید، دستگاه‌ها و چرخه‌های لازم را از آمازون اجاره کنید. نرم‌افزار امکان دسترسی به عملکرد را بدون سرمایه‌گذاری روی اشیا فراهم می‌کند. با این حساب، سعی نکنیم برای هم استارتاپی یک شتاب‌دهنده را از نو فراهم کنیم، بلکه به‌سادگی عملکرد موردنیاز استارتاپ را تحویل می‌دهیم. شتاب‌دهنده جدید باید چه نوع عملکردهایی را ارائه دهد؟ تقریباً هر چیزی که یک کارآفرین در طول چرخه زندگی یک استارتاپ به آن احتیاج دارد: جمع‌آوری کمک مالی، جذب نیرو، مدیریت قانونی و حقوقی، برنامه‌نویسی، تولید، توزیع، طراحی، روابط‌عمومی، بازاریابی ... شما منظورم را متوجه می‌شوید.

دسترسی به دانش – آنچه یاد می‌گیرید در مقابل آنچه اجاره می‌کنید

اکثر استارتاپ‌های جوان از مفهوم استارتاپ یک کلیشه در ذهن دارند. تصورشان این است که استارتاپ متشکل از افرادی کت‌وشلوار پوشیده است که رمزگذاری می‌کنند یا شاید دانشمندی که در یک آزمایشگاه مرطوب نشسته و با یک اختراع جهان را تکان می‌دهد! استارتاپ در این مرحله چیزی بیشتر از دانش تخصصی، شهود، نمونه اولیه جذاب و مسیر پر پیچ‌وخم نیست. چرا بیشتر استارتاپ‌ها شکست می‌خورند؟ امروزه این امر به دلیل کمبود پول و سرمایه نیست، بلکه عدم دانش اولیه است. گاهی این نیاز حتی بیشتر از راه دسترسی به سرمایه یا ارتباطات یا نحوه برخورد با شریکان است. (اتفاقاً، به نظر من بیشتر شتاب‌دهنده‌ها در ارائه مربیگری اجرایی عملی در مورد مسائل مربوط به پرسنل و منابع انسانی سهل‌انگاری می‌کنند.) تقریباً هر شرکت جوان فاقد برخی از اصول تجارت است که این ناشی از برنامه درسی سنتی در مدارس بازرگانی بوده است. آیا شما انتظار دارید که مارک زاکربرگ جوان به حسابداری، بهترین شیوه‌های منابع انسانی یا مسائل حقوقی تسلط داشته باشد؟ البته که نه. برای دستیابی به دانش دوراه وجود دارد - یادگیری آن، یا اجاره آن. مدل جدید ما هر دو را فراهم می‌کند.

خدمات به‌عنوان ابزاری متفاوت برای استخدام

همان‌طور که شرکت‌های سرمایه‌گذار خطرپذیر با تأکید بر "ارزش افزوده" خود فراتر از صرف نوشتن چک، رقابت می‌کنند، بهترین شتاب‌دهنده‌ها نیز به طور فزاینده در دسترسی به عملکردهای اساسی‌تر برای شرکت‌های خود رقابت می‌کنند. برخی از بهترین شرکت‌های سرمایه‌گذار خطرپذیر از قبل خدماتی را به تیم‌های خود (اعم از اعطای وام به تیم‌های داخلی طراحان، مهندسان رشد یا استخدام‌کنندگان) ارائه می‌دهند (با تشکر از شرکت‌های سرمایه‌گذاری همچون جی وی، سوشال کپیتال و اندرسون هورویتز) شتاب‌دهنده‌ها نباید در این زمینه کم‌کاری کنند، و علاوه بر این باید بر خدمات دفتری که عملاً همه سرمایه‌گذاران نادیده گرفته‌اند تمرکز کنند. (به‌جز اف. اف. سرمایه‌گذار خطرپذیر، قسمت کار خوب مردمان.) و دیگر مسائل پیش‌پاافتاده مانند حسابداری که به‌طورکلی بر دوش استارتاپ‌هاست.

بنابراین، برنامه‌های غنی استارتاپ شما را غنی می‌سازند_اگر مجبور شوید از بین این دو برنامه یکی را انتخاب کنید، کدام یک را برمی‌گزینید؟ یکی از برنامه‌های سنتی باشد، و دیگری همچون متصدی که خدمات ضروری را کامل به شما ارائه می‌کند؟ برخی از این موارد اکنون در مقیاس کوچک اتفاق می‌افتد: بسیاری از شتاب‌دهنده‌ها اسناد قانونی استاندارد را ارائه می‌دهند، مثلاً ممکن است بودجه‌ای تقسیم شود، یا تیم‌هایی از همکاران اختصاصی برای کمک به شرکت‌ها استخدام شوند، اما این در مقیاس بزرگ اتفاق نمی‌افتد. از نظر من ساده است: درصد سهام، به‌عنوان‌مثال، هزینه حضور در یک شتاب‌دهنده عمومی با رقابت کاهش می‌یابد، اما شتاب‌دهنده‌ها نه‌تنها می‌توانند حاشیه سود خود را حفظ کنند بلکه ضمن جذب متقاضیان بهتر با ارائه ارزش بیشتر از طریق خدمات عالی و استاندارد، حاشیه سود خود را افزایش دهند. نمی‌توانم بگویم که آیا این سرویس‌ها باید به‌صورت هزینه متغیر یا با هزینه ثابت شارژ شوند، اما ارتقا خدمات و ارزش ارائه شده اجتناب‌ناپذیر است. در نهایت سه سطح خدمات ارائه می‌شود: 1) برنامه‌های DIY 2) مجموعه متشکل از برنامه‌های ارائه شده هنگام ورود، همکاری همگانی و همسان‌سازی مشاغل مختلف و 3) خدمات تأیید شده، فروشندگان خارجی قابل‌اعتماد توصیه شده توسط شتاب‌دهنده.

مثال اول: گروه نرم‌افزاری ترنکی (سطح 1 و 2)

چه چیزی باعث جذب من نسبت به استارتاپ دیگری می‌شود؟ به‌عنوان‌مثال، مجوزها (اینکه رایگان، یارانه‌ای یا با تخفیف دیگر باشد) برای برنامه‌های نرم‌افزاری داخلی و خارجی، به‌عنوان‌مثال، در حوزه ارتباط با مشتری (به‌عنوان‌مثال، Salesforce ، NetSuite) نرم‌افزار مدیریت پروژه (Trello ، Asana ، Basecamp) ، ابزارهای منابع انسانی (Namely، SAP) ، جدول سرمایه مدیریت (eShares ، Shoobx) و حساب‌های بانکی (بانک سیلیکون ولی)  که تنظیم می‌شود و به‌عنوان بخشی از روند پردازش ارائه می‌شود. در حال حاضر آمازون، مایکروسافت، گوگل و موارد مشابه مقدار زیادی فضای ذخیره‌سازی ابری رایگان به استارتاپ‌هایی که از شتاب‌دهنده‌ها استفاده می‌کنند ارائه می‌دهند. چرا هنگام تنظیم این موارد، ابزاری را نیز تنظیم نمی‌کنید که مثلاً داده‌های گوگل آنالیز و آمازون وب‌سرویس از طریق پلتفرم دومو با شتاب‌دهنده به اشتراک گذاشته شود؟ فقط آن را از حال یک‌روزه به یک سیستم اطلاعاتی با قابلیت تنظیم خودکار تغییر دهید. اگر این شرکت به نرم‌افزارهای شخصی خود وصل شود چه؟ چه‌بهتر، فقط یک API تهیه کنید یا داده‌ها را در سیستم‌عامل پشتیبان منعکس کنید.

مثال 2: خدمات تأیید شده، برون‌سپاری جزئی (سطح 3)

برای بسیاری از تیم‌ها، دسترسی به برنامه‌نویسان یک چالش بزرگ است. یک راه‌حل، ارائه برون‌سپاری معتبر ارتباطات است. اگر یک شتاب‌دهنده بتواند با اطمینان، به‌عنوان‌مثال برنامه‌نویسی خارجی (مثلاً از فروشگاه‌های مجاز توسعه‌یافته در اوکراین، کارآموزان کالج یا کارمندان داخلی) را تأمین کند، این امر باعث رشد سریع‌تر شرکت‌ها می‌شود، با امید به اینکه منابع بهتری نسبت به منابع موجود خودشان در این مراحل ابتدایی به دست آورند. البته این رایگان نیست - اما من بحث مدل کسب‌وکار را در یک پست دیگر مطرح می‌کنم.

به طور خلاصه، شتاب‌دهنده جدید نه‌تنها طیف گسترده‌ای از خدمات اساسی را ارائه می‌دهد، بلکه همچنین می‌تواند به‌عنوان یک متصدی برای انجام خدمات درخواستی با تخفیف‌های از قبل تعیین شده عمل کند. اگر می‌توانید خدمات محاسباتی را از آمازون یا خدمات فضای اداری را از وی ورک تهیه کنید، چرا خدمات استارتاپ از طریق شتاب‌دهنده تأمین نشوند؟

سیستم اطلاعاتی (داشبورد) به‌عنوان یک ابزار آموزش / مدیریت

در مدل شتاب‌دهنده ایده‌آل جدید ما متوجه می‌شویم که تیم‌های مختلف نیازهای متفاوتی دارند - اما اگر یک شتاب‌دهنده بزرگ یا مجازی باشد، چگونه می‌توانیم این نیازها را ردیابی کنیم؟ پاسخ پیوند دادن کلیه داده‌های شرکت‌ها به سیستم اطلاعاتی است. شاید لازم باشد که همه شرکت‌ها همه اطلاعات مربوطه اعم از مالی، عملیاتی، مربوط به محصول و مشتری را در یک پایگاه داده متمرکز ارائه دهند که این پایگاه، سیستم اطلاعاتی شتاب‌دهنده را در جریان می‌گذارد. با انجام این کار، شتاب‌دهنده، به‌عنوان مربی و ارائه‌دهنده خدمات، می‌تواند مهم‌ترین نیازها را حفظ کند. آیا ارزش نقدی کمتر از x ماه وجود دارد؟ برنامه استارتاپ‌ها را تنظیم کنید. نیازهای مشتری در یک مرحله خاص گیر کرده‌اند؟ تحقیق و رفع این راه‌حل‌ها از طریق ارائه نرم‌افزار و APIهای استاندارد میسر است. برای حفاظت از داده‌های شرکت‌ها، مجوز "نیاز به دانستن" و قوانین و هشدارهایی ایجاد می‌شوند که راه‌حل‌ها و اقدامات خاصی را برحسب داده‌ها ارائه می‌دهند. برخی از شتاب‌دهنده‌ها سرمایه‌گذاری زیادی در نرم‌افزار کرده‌اند، اما هیچ‌کس این نوع ابزار را به شرکت‌ها ارائه نداده است. چه سیستم اطلاعاتی باید ساخته شود؟ این به انواع شرکت‌های حاضر بستگی دارد، اما در اینجا یک دیدگاه مناسب وجود دارد. شرکت‌های SaaS به‌وضوح نیازهای داده متفاوتی نسبت به شرکت‌های سخت‌افزاری خواهند داشت. هرچه وظیفه شتاب‌دهنده گسترده‌تر باشد، حسابداری مدیریتی باید جامع‌تر باشد، اما اقدامات مالی ساده برای همه مشترک خواهد بود. (ایده رایگان: کسی که بتواند با تأمین گسترده شتاب‌دهنده‌ها و به‌ازای هر شتاب‌دهنده، 100 شرکت مرتبط که به این داده‌ها احتیاج دارند را تأمین کند یک تجارت عالی برای خودش می‌سازد.)

ترکیب سیستم اطلاعاتی و خدمات برای تعیین اینکه چه دانشی در چه زمانی ارائه شود

با دانستن اینکه شرکت در چرخه حیات خود دقیقاً کجاست، می‌توان برنامه آموزشی یا منابع مناسب را به اشتراک گذاشت. به‌عنوان‌مثال در حوزه یادگیری نحوه گسترش، گسترش بازار از یک پایگاه خانگی به چندین شهر، برای شرکتی که پول نقد و تعداد کارمندان کمی دارد و یا سایر معیارهای مربوط را ندارد، بی‌ربط است. پس چرا در مورد همین مثال فیلم‌های آنلاین یا راهنمایی در مورد مقیاس‌بندی را پیشنهاد می‌کنید؟ سیستم اطلاعاتی که با دسترسی به یک کتابخانه از طریق اینترنت و ارتباط با مربیان یا کارمندان به‌روزرسانی می‌شود و با شرایط شرکت مطابقت دارد، این مشکل "چه دانش در چه زمانی" را حل می‌کند. همان‌طور که نتفلیکس فیلم‌ها را توصیه می‌کند، شتاب‌دهنده نیز باید هر مرحله که انجام شد یا نیاز به راهنمایی برای انجام بهتر داشت برنامه آموزشی و یا منوی پیشنهادی از خدمات موجود را بررسی و راه‌اندازی کند.

رشد سرمایه

بیایید مستقیماً به اصل موضوع بپردازیم که چرا بیشتر استارت‌آپ‌ها به شتاب‌دهنده‌ها می‌پیوندند؛ علت آن دسترسی به سرمایه‌گذاران و سرمایه است. نیاز به سرمایه (و همچنین دانش) متناسب با مرحله تغییر می‌کند. (به روند اخیر شتاب‌دهنده‌ها برای ارائه پشتیبانی چندمرحله‌ای توجه کنید، به‌عنوان‌مثال، تمایز 500 استارتاپ بین "برنامه اولیه" و "برنامه سری آ" آن، و وجوه بعدی که برای حفظ دارایی‌های مناسب با شرکت‌های خود جمع شده‌اند .) اما من ترجیح می‌دهم بودجه را به‌عنوان "سنتی" تقسیم کنم، به‌عنوان‌مثال، یک روز آزمایشی که به‌عنوان یک عملکرد اجباری در برنامه وجود دارد، در مقابل یک مدل دسترسی مداوم به سرمایه در صورت لزوم. پست قبلی من "چرا روزهای آزمایشی باید تغییر کنند" دقیقاً در مورد چگونگی ترکیب نرم‌افزار و ویدئو است که به شتاب‌دهنده‌ها، مجازی یا سنتی اجازه می‌دهد تا به مخاطبان کامل برسند. اما جالب‌ترین نکته که به‌خودی‌خود نمی‌تواند در برنامه‌های سخت 3-4 ماهه باشد، این است که چگونه شرکت‌ها باید سرمایه را قبل یا بعد از یک روز نمایش و همچنین در دوره‌های آ، ب و بعد از آن جمع کنند. یک شتاب‌دهنده می‌خواهد شرکت‌های نمونه کار خود بهترین منابع ممکن را برای سرمایه پیدا کنند. تنها زمانی که دانش دقیق معیارهای اندازه‌گیری شرکت را به یک شبکه سرمایه‌گذاری با نقشه مناسب پیوند دهند، می‌توانند این کار را به طور مداوم انجام دهند.

پیتر فان با دانش متقاعدکننده‌ای درباره این موضوع صحبت می‌کند که چگونه درصد زیادی از شغل او شامل دانستن این می‌شود که کدام سرمایه‌گذاران در کدام شرکت‌ها افراد مناسبی هستند تا برای سرمایه‌گذاری در استارتاپ‌ها از ایشان درخواست کرد، و این شامل مهارت ارتباطات بالایی است. اکنون، این موضوع را به‌صورت نرم‌افزاری که بسیاری از شرکت‌های سرمایه‌گذار خطرپذیر از آن‌ها استفاده می‌کنند اضافه کنید. این قابلیت نشان می‌دهد شرکت‌های سرمایه‌گذاری دقیقاً چه معیارها و کیفیتی می‌خواهند. به‌عنوان‌مثال"من به دنبال شرکت‌های SaaS با x درصد رشد ماهانه درآمد و رسیدن به Z دلار درآمد ماهیانه ثابت هستم."

هیچ دلیلی وجود ندارد که چرا یک شتاب‌دهنده نمی‌تواند این مقدمه‌ها را عملی کند – و این اجرای مقدمات تنها محدود به مدت‌زمان برنامه نمی‌شود، بلکه برای همیشه بعد از آن ادامه دارد. اگر سیستم اطلاعاتی ارزش‌آفرینی کند، شما به‌صورت مداوم از محل استارتاپ‌های به بلوغ رسیده نفع خواهید برد. (توجه کنید: به شرکت‌ها یک کلید تعویض دهید تا داده‌های خاصی را خاموش کنند تا در صورت احساس نیاز به حریم خصوصی، نیازی به خاموش‌کردن کل مدل نباشند.) پس از اینکه شتاب‌دهنده به نیازهای دو طرف بازار پی برد، معاملات موفق اتفاق می‌افتد. جزئیات بیشتر در این باره در پست‌های بعدی ارائه می‌شود.

همه این مطالب بیان شده را با هم جمع کنیم - شتاب‌دهنده فرضی SaaStr

بیایید مثالی را به‌عنوان یک آزمایش ذهنی بیان کنیم تا نشان دهیم چگونه می‌توان یک شتاب‌دهنده قابل دوام را ایجاد کرد. من آنچه را که جیسون لمکین خلق کرده است ستایش می‌کنم، درحالی‌که او را از نزدیک نمی‌شناسم. وکیل سابق گروه اداب بود، اما پنج سال پیش از آن سمت استعفا داد. بعد از آن استارتاپ خود یعنی اکوساین را راه‌اندازی کرد. پس از راه‌اندازی استارتاپش، متواضعانه و مستمر در کورا فعالیت می‌کرد و بعد از آن با ساختن وبلاگ خود وی برند SaaStr را ایجاد کرد. امروز او یک کنفرانس کاملاً مخصوص به برند خودش یعنی SaaS برگزار کرده و پادکست تحت مدیریت هری استبینگز را حمایت مالی می‌کند. علاوه بر این‌ها، سابقه غبطه برانگیزش به‌عنوان یک مشاور و سرمایه‌گذار خطرپذیر را نیز به این ترکیب اضافه کنید. (ضمناً این شرح‌حال، تقریباً مشابه دیگر سرمایه‌گذاران مشهور مانند جیسون کالاکانیس است - که یک شتاب‌دهنده راه انداخته است – و همین‌طور تیم فریس. اصل‌ونسب لمکین در میان سرمایه‌گذاران یادآور دیوید اسکوک و تام تونگوز است که البته هنوز هیچ‌کدام از آنها شتاب‌دهنده خود را ندارند. - بنابراین این مثال را می‌توان با بسیاری دیگر بیان کرد.)

ببینید چه چیزی باعث شد تا من برای مثال ذهنی شتاب‌دهنده SaaStr بیان کنم: 1) تشخیص نام / برند؛ 2) زمینه‌های تخصصی بنیان‌گذار؛ 3) دسترسی به مربیان / سرمایه‌گذاران / سخنرانان ستاره‌ای؛ 4) دنباله‌روهای زیاد (33،000 مشترک خبرنامه) و 5) ثروت - 70 میلیون دلار برای صندوق سرمایه‌گذاری اولیه جدید وی، تقریباً همه از سرمایه‌گذاران نهادی مرحله بعد، جمع شده است.

لمکین به‌عنوان یک برنده واقعی در این حوزه، به فضای همکاری در کسب‌وکار نیز پرداخته و 15000 فوت مربع را به شرکت‌های مرتبط با SaaS در سانفرانسیسکو اجاره داده است. برای تکمیل این آزمایش فکری، بیایید ببینیم که چگونه او می‌تواند یک شتاب‌دهنده خارق‌العاده را برای تکمیل و تقویت نقش خود به‌عنوان یک سرمایه‌گذار مرحله اولیه، تقویت اکوسیستم و همچنین مقام سرمایه‌گذاری خود ایجاد کند.

  • او یک گروه کیورستو یا سندیکا از فروشندگان موردعلاقه خودش ایجاد کرد. یک یا چند شرکت حقوقی، حسابدار / دفتردار، ارائه‌دهنده ذخیره‌سازی ابری، ارائه‌دهنده محاسبات ابری، شرکت جذب نیرو، ارائه‌دهندگان نرم‌افزار پروژه، فروشگاه‌های توسعه‌دهنده، طراحان مستقل و غیره را انتخاب کرد تا محصولات خود را با تخفیف بسیار یا خدمات رایگان به مدت 1 سال به همه شرکت‌ها ارائه دهند. پس از آن، خدمات به‌صورت پیش‌فرض و با نرخ بازار ارائه می‌شوند.
  • چند برنامه‌نویس با مهارت در APIها و میان‌افزارها را استخدام کرد تا قطعات را به هم متصل کرده و تا سیستم اطلاعاتی رشد کند. (جیسون در حال حاضر یک فرد بسیار ماهر است و هر معیاری که برندش می‌خواهد و یا نیاز دارد تا دنبال کند، می‌داند.)
  • برای مدیریت شتاب‌دهنده، سرمایه موردنیاز را جمع کرد (یا از محل صندوق فعلی خود یا از طریق شراکت محدود). برای مدیریت صحیح هر شرکت مبلغ 75 هزار دلار لازم بود، به‌علاوه هرگونه وجه نقدی که به هر شرکت در ازای X% از سهم از آنها داده می‌شد. یک صندوق مختلط ایجاد کرد که در آن شرکت‌کنندگان بتوانند 1٪ از سهام خود را در ازای سهمی مناسب از سهام دیگران ارائه دهند. چنین توافقی به سود 90٪ تیم‌ها خواهد بود (فقط افراد بسیار موفق از نظر اقتصادی سود نمی‌برند ولی به‌هرحال آنها خوشحال هستند) جیسون توانست بدین طریق یک فضای همکاری صمیمانه ایجاد کند.
  • سرمایه‌گذاری‌های بعدی را برای شرکت‌های جدید بر اساس نقاط عطف تضمین شده انجام داد. ("اگر شما بتوانید این کار را انجام دهید، ما قول می‌دهیم از طریق ارزیابی مقیاس منتشر شده، سرمایه موردنیاز برای حضور 3 ماه شما در بازار یا سرمایه اولیه راه‌اندازی استارتاپتان را تأمین کنیم.) " او این نقاط عطف و دستورالعمل‌های سطح سرمایه را منتشر کرد.
  • پیامی برای سرمایه‌گذاران و مربیان شرکت‌های SaaS ارسال کرد و از آنها خواست تا نمایه‌ها و اطلاعاتشان را در یک پایگاه داده ثبت کنند که بیشتر آنها برای تیم‌ها قابل‌مشاهده است.
  • برای طراحی یک برنامه آموزشی متناسب با هر مرحله چرخه استارتاپ، یک ماه وقت صرف کرد. دستاوردهای 5 سال اخیر SaaStr را بررسی و اهداف شرکتش را بازبینی کرد. چندین کارگاه تعاملی ایجاد کرد تا بتواند آموزش‌های لازم را به مربیان یا مدیران برنامه استخدام شده را بدهد.
  • متقاضیان شرکت در SaaStr پذیرفت، برای راحتی متقاضیان تک کرانچ و بسیاری از موارد دیگر را ایجاد کرد و خود شخصاً به فرم درخواست‌ها رسیدگی کرد.
  • متقاضیان را به دو دسته محلی و راه دور مرتب کرد. از هر دو ظرفیت موجود در فضای جدید همکاری فروش SaaStr استفاده کرد.
  • قابلیت‌های کنفرانس ویدئویی محکم و مشخص را تنظیم کرد. فضایی را ایجاد کرد که آن‌هایی که می‌خواهد با انجمن بازاریابی آمریکا یا سرمایه‌گذاران و مربیان به طور خصوصی ارتباط بگیرند، این قابلیت را داشته باشند. در میان شرکت‌ها، آنهایی تبلیغ می‌شوند که محتوای جدیدی ایجاد کنند و این محتوای جدید در ابتدا باید در جامعه SaaStr و فراتر از آن منتشر و توزیع شود.
  • او بلافاصله دست‌به‌کار شد! جامعه و بستر گسترده SaaStr را درگیر کرد تا به شرکت‌ها کمک کند محصولات خود را آزمایش کنند - درحالی‌که به نظر می‌رسید بسیاری از استارت‌آپ‌ها به پروداکت هانت وابسته هستند، جامعه SaaStr حتی قبل از تأسیس شبکه فارغ‌التحصیلان، کل جامعه آزمایش‌کنندگان بتا را از قبل تأسیس کرده است.
  • درصدی از سهام خود را به مربیان عالی، کارمندان و برخی شرکای تجاری (خارج از ارائه‌دهندگان خدمات، حامیان مالی) اختصاص داد. این کار را با رایزنی شرکت‌هایی که بیشتر شایسته آن بودند انجام داد.
  • مانند هر چیز دیگری، ساخت / اندازه گرفت / یاد گرفت. تلاش زیادی کرد تا جزئیات مربوط به چگونگی به حداکثر رساندن مشارکت همسالان و ایجاد جامعه، به ویژه برای افرادی که در دفتر نیستند، را بداند و بعد از آن لحظه مشاهده موفقیت‌هایش بود. او محتوای دستاوردهایش تا آنجا که ممکن است در انظار عموم قرارداد زیرا انجام این کار باعث جذب متقاضیان بهتر و کارمای خوب می‌شود.

بفرمایید! طرحی برای یک شتاب‌دهنده متمایز و رقابتی. از نظر جیسون، محصول نهایی یک "حوضچه کوچک اما با قدرت ذخیره بالا" است که به او دید بی‌نظیری از قابلیت بقا و ظرفیت استارتاپ‌های شرکت‌کننده می‌دهد. البته او باید قوانینی را در مورد عدم انتخاب و درصد مالکیت تعیین کند تا دیگر سرمایه‌گذاران A را دور نیندازد. در مجموع، این یک گزینه اقتصادی خارق‌العاده برای جیسون و احتمالاً یک تجربه فوق‌العاده برای شرکت‌هایی است که مایل به استفاده از یک شتاب‌دهنده عمودی SaaS هستند.

با عرض پوزش از طولانی شدن این متن ... اما موارد دیگری نیز وجود دارد. منتظر مقاله بعدی این مجموعه باشید که نحوه جمع‌آوری پایگاه دانش نهایی استارتاپ عمومی را بیان می‌کند.

ممکن است از این مطالب خوشتان بیاید



نظر خود را بنویسید

ارسال نظر